Unsere Stories

Kultur & Agilität

01. Oktober 2020

Wirklich agile Unternehmen sind stabil und agil zugleich

Es klingt zunächst paradox. Unternehmen investieren Zeit, Mühe und Geld, um sich und ihre Unternehmenskultur agiler aufzustellen. Es geht darum flexibler, dynamischer, schneller zu werden. Die entsprechenden Unternehmenswerte, die eine agile Entwicklung fördern, geraten zunehmend ins Blickfeld der Verantwortlichen.

Und wieso geht es dann zeitgleich darum, Stabilität zu wahren? Wie passt das zusammen?

Ein gutes Beispiel für unsere These liefert die gegenwärtige Krise. Corona hat jeden von uns, hat jede Nation und jede Organisation vor riesige Herausforderungen gestellt. Tatsächlich verlangen Krisen von Unternehmen regelmäßig ein Höchstmaß an Kreativität, Improvisation und Beweglichkeit. Es geht schließlich um die Aufrechterhaltung oder die Neuorganisation von Prozessen, um die Lösung von Problemen oder um schnelle Reaktionen auf Veränderungen auf der Kundenseite.

In der Regel kommt derjenige am besten mit Krisen klar, der sich in der Lage sieht, sein komplettes Geschäftsmodell schnell anzupassen. Das sind Organisationen, die sich schneller und besser als der Wettbewerb auf neue Bedingungen einzustellen wissen. Und die Bedingungen? Sie sind durchaus vergleichbar mit denen, die Unternehmen heute in der digitalen Transformation vorfinden.

Braucht es für die Bewältigung gegenwärtiger Herausforderungen tatsächlich (ausschließlich) Kompetenzen wie Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, Schnelligkeit und Dynamik? Oder benötigt man als Basis für die schnelle Hinwendung zum Neuen nicht auch ein Quantum Stabilität?

Die Logik der agilen Kultur- und Werteentwicklung

Unsere Erfahrung zeigt, dass Unternehmen für ihre agile Transformation offenkundig auch das Stabile oder Bewährte benötigen. Bisweilen geht es um Traditionen, die Mitarbeitern nachhaltig den Rücken stärken. Anderswo ist es der Kern der Unternehmensidentität, der den Aktivitäten das rechte Augenmaß vermittelt. Es können Qualitätsstandards sein, die die Seele der Organisation und der Mitarbeiter bilden.

Sie alle vermitteln Managern und Mitarbeitern unserer Erfahrung nach eine wichtige Stärke, ein grundlegendes Standing und ein festes Fundament, von dem aus Veränderungen souveräner gemeistert werden.

Unser Tipp: Werte wie Flexibilität, Veränderungskompetenz oder Schnelligkeit sehen sich innerhalb einer agilen Unternehmensentwicklung stets in guter Gesellschaft mit Attributen wie Kontinuität oder Stabilität.

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Führung & Change

25. September 2020

Agile Führungsstrukturen und Selbstorganisation.
Neue Formen der Führung und Zusammenarbeit.
Agile Utopie oder erreichbares Ziel?

Führen und Folgen bilden die Grundlage einer gelingenden Zusammenarbeit. Doch ihre Voraussetzungen unterliegen dem digitalen Wandel. Führung befindet sich inmitten eines gravierenden Veränderungsprozesses, denn die Art der Zusammenarbeit in den Unternehmen verändert sich grundlegend. Führen und Folgen orientieren sich künftig an einer neuen, einer agilen Logik.

Um was genau geht es?

In zahlreichen deutschen Unternehmen tickt die Uhr inzwischen nach digitaler Zeitrechnung. Agilität lautet das Stichwort, das die Organisation, die Teams und jeden einzelnen Mitarbeiter so flexibel und dynamisch machen soll wie die Welt um sie herum.

Der Hintergrund: Um der Komplexität und der Geschwindigkeit ihres Umfeldes adäquat begegnen zu können, müssen sich Menschen, Strukturen, Prozesse und Kultur gemeinsam und gemeinschaftlich entwickeln. Nur so kann die Organisation handlungs- und anpassungsfähig bleiben.

Die Herausforderung, die alle Unternehmen eint: Dieser tiefgreifende Wandel muss sich im Tagesgeschäft nachhaltig etablieren. Dafür brauchen Unternehmen die richtigen Protagonisten. In den Führungsetagen und in den Teams.

Es geht um Mitarbeiter, die sich mehr trauen. Und es geht um Leader, die mehr vertrauen. Das entsprechende Mindset entwickeln Teams und Führung entlang neuer Werte; auf Basis einer agilen Führungs-bzw. Selbstführungskultur.

Die neue Logik der Zusammenarbeit

Das Ganze ist eingebettet in eine völlig neue Logik der Zusammenarbeit. In den meisten Organisationen haben sich die Spielregeln dazu entsprechend geändert:

Die Teamleistung rückt stärker in den Fokus. Nicht die Arbeit einzelner, sondern das Gesamtergebnis eines Teams ist das, was heute wirklich zählt.

Kooperation und gemeinsamer Erfolg stehen ganz oben auf der agilen Agenda. Das bedeutet: Der Erfolg des Einzelnen bemisst sich vor allem daran, wie gut er seine Ressourcen mit denen der anderen verbinden kann - und will.

„Ich“ war gestern. Heute geht es um das „Wir“. Angestrebt wird eine konsequente „Wir-Philosophie“. Sie setzt sich zunehmend durch - in den Teams, in der interdisziplinären Zusammenarbeit sowie zwischen Führung und Team.

Fachliche und disziplinarische Führungskräfte qualifizieren sich heute insbesondere darin, auf Augenhöhe zu agieren und zu kooperieren. Die Leistung jedes einzelnen Akteurs zeigt sich in seiner gelungenen Synthese zwischen „mir und den anderen“.

Das Credo lautet: Raus aus den Silos! Rein in ein eigenständiges, vernetztes und übergreifendes Denken und Handeln. Und genau hier liegt die Herausforderung.

Wir sind Chef

Der Weg zu einer agilen Organisation führt über eine neue Führungskultur. Nach agilem Verständnis wird Führung im Einzelfall durchaus von allen (mit)getragen. Zumindest in jenen Teams, in denen Partizipation und Unternehmensdemokratie gelebt werden sollen.

„Wir sind Chef“, – so der Titel des 2016 im Haufe Verlag erschienen Buches von Hermann Arnold. Er ist einer DER Pioniere in Deutschland, wenn es um moderne Führung und das Thema Demokratisierung in Unternehmen geht. Das Buch bietet praxisorientierte Tipps für die Implementierung einer agilen Führungslogik.

Die Lektüre richtet sich an alle Menschen im Unternehmen mit Führungskraft. Damit sind einerseits die Geschäftsführer und Vorgesetzte in der Linie gemeint. Allerdings nicht ausschließlich, sagt Arnold: Gemäß seiner Überzeugung haben auch viele Mitarbeiter die Kraft zur Führung. „Wir sind der Meinung, dass Führung von allen Personen im Unternehmen getragen werden kann und zunehmend muss.“

Die große Herausforderung liegt seines Erachtens in der Tatsache, dass vieles Bewährte dann auf den Prüfstand gestellt wird. Fragen, die neu beantworten werden müssen, lauten zum Beispiel: Wie arbeiten wir zusammen? Wie werden wir agiler? Wo liegt die Grenze zwischen Selbstorganisation und Überforderung? Für welche Aufgaben benötigen wir weiterhin Weisung und Kontrolle? Und wie lassen sich diese auf ein agiles, modernes Maß bringen?

Sind Weisung und Kontrolle nach agilem Maßstab möglicherweise verzichtbar?

Organisation der Selbstorganisation.
Warum die Führung selbstorganisierter Teams so wichtig ist.

Unsere Erfahrung zeigt eine gegenläufige Tendenz.

Ja, Teams, die im Sinne einer agilen Unternehmens- und Führungskultur in weiten Teilen eigenverantwortlich agieren, werden in der neuen Arbeitswelt zunehmend relevant. Ihre Funktion ist wichtig: Sie stärken innovative Prozesse, sie stehen für interdisziplinäres Denken und sichern ein Handeln außerhalb der üblichen Routinen.

Hier liegen ihre große Chancen - und zeitgleich ihre Risiken, die Führungskräfte unbedingt in den Blick nehmen sollten. Denn es zeigt sich im Tagesgeschäft: Je weniger Struktur in den Teams vorgegeben wird, desto...

• heftiger die Gruppendynamik;
• mehr Konfliktpotential;
• größer die Gefahr der informellen Hierarchie.

Zudem belegt die moderne Managementforschung: Autonomes Arbeiten ist nicht jedem und nicht jedem Team in die Wiege gelegt.

Daher sind gezielte Entwicklungsprogramme, praxisorientierte Übung und begleitende Führungsinstrumente für die Teams so wichtig. Um die Mitarbeiter für die neuen agilen Herausforderungen zu befähigen, braucht es in den Unternehmen eine bewusste Führung. Das sind Manager, die sich in ihren eigenen Handlungsfeldern kritisch reflektieren. Das sind Führungskräfte, die ihre Verantwortung wahrnehmen. Das sind agile Leader, die ihre Teams sensibel und professionell in ihrer Selbstorganisation fördern und fordern. Sie alle führen ihre Mitarbeiter unter dem Aufgebot erprobter Führungsinstrumente. Agil oder klassisch? Das kommt auf den Kontext an.

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